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說(shuō)到質(zhì)量管理體系認(rèn)證，很多企業(yè)第一時(shí)間想起來(lái)的就是ISO認(rèn)證了，ISO認(rèn)證也是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)認(rèn)可度比較高的質(zhì)量管理體系認(rèn)證之一，作為企業(yè)來(lái)說(shuō)做質(zhì)量管理體系認(rèn)證是必不可少的一步，一流企業(yè)不僅可以把質(zhì)量管理體系完成還可以把企業(yè)的日常管理融入體系中，下面就和小編一起來(lái)看看華為是怎么做的吧！

一個(gè)企業(yè)怎么成為高質(zhì)量的企業(yè)從管理流程管理，到標(biāo)準(zhǔn)量化，而后是質(zhì)量文化和零缺陷管理，再到后來(lái)的以客戶體驗(yàn)為導(dǎo)向的閉環(huán)，華為質(zhì)量管理體系是跟隨客戶的發(fā)展而逐漸完善，在這一過(guò)程中華為還特別借鑒了日本、德國(guó)的質(zhì)量文化，與華為的實(shí)際相結(jié)合，建設(shè)尊重規(guī)則流程、一次把事情做對(duì)、持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化。在初期很多質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)品也被華為一次次的放在會(huì)議中不斷說(shuō)明完善。因?yàn)槠髽I(yè)本身的文化就是“以客戶為中心”，有了這樣的企業(yè)文化讓企業(yè)本身對(duì)質(zhì)量管理以及質(zhì)量管理體系的建立就更有實(shí)際意義。2000年的華為，將目標(biāo)鎖定在IBM，要向IBM這家當(dāng)時(shí)全球最大的IT企業(yè)學(xué)習(xí)管理。當(dāng)年，IBM公司幫助華為構(gòu)建集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD流程和集成供應(yīng)鏈ISC體系。

那時(shí)，印度軟件開(kāi)始快速崛起，任正非認(rèn)為軟件的質(zhì)量控制必須要向印度學(xué)習(xí)。所以華為建立了印度研究所，將CMM軟件能力成熟度模型引入華為。IPD+CMM是華為質(zhì)量管理體系建設(shè)的第一個(gè)階段。IPD和CMM是全球通用的語(yǔ)言體系，這期間也是華為國(guó)際化業(yè)務(wù)大幅增長(zhǎng)的時(shí)期，全球通用的語(yǔ)言使得客戶可以理解華為的質(zhì)量體系，并可以接受華為的產(chǎn)品與服務(wù)。

隨著華為的業(yè)務(wù)在歐洲大面積開(kāi)展，新的問(wèn)題出現(xiàn)了：歐洲國(guó)家多，運(yùn)營(yíng)商多，標(biāo)準(zhǔn)也多。華為在為不同的運(yùn)營(yíng)商服務(wù)時(shí)，需要仔細(xì)了解每一家的標(biāo)準(zhǔn)，再將標(biāo)準(zhǔn)信息反回到國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。歐洲的客戶認(rèn)定供應(yīng)商質(zhì)量好不好，是有一套詳細(xì)的量化指標(biāo)，比如接入的速度是多少，穩(wěn)定運(yùn)行時(shí)間是多少，等等。 在幾年前，業(yè)界有新手機(jī)發(fā)布的時(shí)候，在不同的國(guó)家都要有不同的發(fā)布時(shí)間，原因在于每個(gè)國(guó)家用戶的需求不同、政府監(jiān)管要求不同、行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也不同，手機(jī)廠商就必須要針對(duì)不同國(guó)家做適配后再發(fā)布。經(jīng)過(guò)多年的摸索，華為現(xiàn)在已經(jīng)可以全球統(tǒng)一發(fā)布新款手機(jī)，而這完全基于這些年對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的摸索。

這是華為質(zhì)量體系建設(shè)的第二個(gè)階段，在這個(gè)磨練的過(guò)程中，華為漸漸意識(shí)到標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于質(zhì)量管理的作用。隨著歐洲業(yè)務(wù)成長(zhǎng)起來(lái)的，是華為自己的一套“集大成的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)“。在這個(gè)階段，在流程基礎(chǔ)上，強(qiáng)化了標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于質(zhì)量的要求，通過(guò)量化指標(biāo)讓產(chǎn)品得到客戶的認(rèn)可。

在拓展歐美市場(chǎng)時(shí)，只要產(chǎn)品有一定的達(dá)標(biāo)率就可以滿足客戶要求，就被定義為好產(chǎn)品。但是產(chǎn)品達(dá)標(biāo)率到了日本就行不通，在日本客戶看來(lái)，即使是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改進(jìn)的空間。

工匠精神，零缺陷，極致，這些詞時(shí)時(shí)折磨著華為的員工。在流程和標(biāo)準(zhǔn)之外，質(zhì)量還有更高的要求，這需要一個(gè)大的質(zhì)量體系，更需要一個(gè)企業(yè)質(zhì)量文化的建設(shè)。只有將質(zhì)量變成一種文化，深入到公司的每一個(gè)毛細(xì)血管，所有員工對(duì)質(zhì)量有共同的認(rèn)識(shí)，才可能向“零缺陷”推進(jìn)。2007年4月，華為公司70多名中高級(jí)管理者召開(kāi)了質(zhì)量高級(jí)研討會(huì)，以克勞士比“質(zhì)量四項(xiàng)基本原則”（質(zhì)量的定義、質(zhì)量系統(tǒng)、工作標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量衡量）為藍(lán)本確立了華為的質(zhì)量原則，這就是華為質(zhì)量史上的“十一屆三中全會(huì)”。會(huì)后，克勞士比的著作《Quality Is Free》（質(zhì)量免費(fèi)）在華為大賣(mài)，主管送下屬，會(huì)議當(dāng)禮品，這本冷門(mén)書(shū)居然在華為公司熱得不行。

這是華為質(zhì)量體系的第三個(gè)階段，從那個(gè)時(shí)候，開(kāi)始引入克勞士比的零缺陷理論，做全員質(zhì)量管理，構(gòu)建質(zhì)量文化，每一個(gè)人在工作的時(shí)候，都要做到?jīng)]有瑕疵。 客戶的需求在變，沒(méi)有一套質(zhì)量體系是可以一成不變的。

第四個(gè)階段：基于客戶體驗(yàn)的閉環(huán)質(zhì)量管理體系

完成了流程、標(biāo)準(zhǔn)、文化的緯度建設(shè)，華為又遇到了新問(wèn)題：如何讓客戶更滿意。此時(shí)，卡諾的質(zhì)量觀成為華為學(xué)習(xí)的新方向。

綜上所述，華為公司對(duì)質(zhì)量管理體系的理解并不僅僅局限于ISO這樣單一的標(biāo)準(zhǔn)中，在企業(yè)的文化里在日常管理中無(wú)時(shí)無(wú)刻不體現(xiàn)了對(duì)質(zhì)量管理的深刻認(rèn)識(shí)，并把質(zhì)量管理的體系完全運(yùn)行與企業(yè)，用客戶滿意才是唯一標(biāo)準(zhǔn)的理念讓企業(yè)通過(guò)質(zhì)量管理體系的完善才做成今天這樣的華為！